Quelques conseils pour un ORSA réussi

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Cet article a préalablement été publié en anglais le 5/7/2014. Toutes les citations directes doivent être confrontées à leur version originale en anglais.

COMMENTAIRE

Joanne Kellermann_En matière de rapports ORSA, peu de superviseurs ont autant d’expérience que l’autorité néerlandaise chargée du contrôle prudentiel des banques (De Nederlandsche Bank, DNB). Avec le secteur néerlandais de l’assurance, ils ont consacré beaucoup d’efforts à la préparation de cet aspect souvent mal compris de Solvabilité II. Dans cet article exclusif de Solvency II Wire, Joanne Kellermann, directrice exécutive de la DNB nous fait partager certains enseignements acquis par le superviseur au cours des trois dernières années et souligne trois conditions essentielles pour éviter que l’ORSA ne se réduise à un simple jeu consistant à cocher des cases sur un formulaire. — Certains ont décrit l’ORSA comme le cœur de Solvabilité II. L’ORSA – Évaluation Interne des Risques et de la Solvabilité – est prospectif. Les entreprises doivent être capables de se projeter sur un horizon futur, définir leur stratégie pour les années à venir et identifier leurs opportunités, leurs risques les plus importants et leurs besoins en solvabilité. L’ORSA permet également de préciser quels risques l’assureur est prêt à prendre ainsi que son plan d’action pour résoudre tout type d’imprévu. En 2011, neuf assureurs (allant de grandes multinationales à de petites entreprises locales) ont volontairement soumis un ORSA à l’examen de la DNB. En 2013, ce nombre est passé à cent entreprises environ, et nous avons constaté que les entreprises fournissaient des rapports de meilleure qualité après avoir effectué plusieurs ORSA. Cette année, un exercice de type ORSA a été intégré au cadre réglementaire néerlandais, rendant obligatoire l’Évaluation Interne des Propres Risques (Eigen Risico Beoordeling ou ERB) pour la quasi-totalité des assureurs entrant dans le champ d’application de Solvabilité II. Dans le cadre de l’ORSA, la réglementation s’allie à la pratique. Ce processus fournit de précieuses informations permettant au superviseur de mieux évaluer si l’assureur a le contrôle de son entreprise. Autre élément important, le feedback des participants reçu par la DNB a montré que les entreprises elles-mêmes considéraient l’ORSA comme un outil utile et efficace.

Une aide utile pour les superviseurs et les assureurs

Les entreprises qui ont utilisé le processus ORSA ont déclaré que ce dernier donnait l’occasion aux dirigeants de prendre de la distance par rapport à leur entreprise, d’évaluer leur business model et de réfléchir sur leur positionnement. Le processus ORSA oblige l’entreprise à se projeter au-delà de ses activités quotidiennes et à évaluer sa stratégie, ses risques et son capital associé en les inscrivant dans une dimension plus large et sur une échelle de temps plus importante que d’ordinaire. Dans certains cas, ce processus lui a permis de piloter son activité sous un autre angle, de prendre des mesures appropriées en matière de risques et de capital et de saisir des opportunités économiques. Par exemple, un groupe a conclu qu’il était mieux capitalisé qu’il ne le pensait et pouvait à présent envisager de nouvelles opportunités stratégiques. Enfin, l’ORSA permet de préciser les objectifs et les limites, comme l’appétence au risque pour le secteur de l’assurance. Certains des membres non exécutifs du conseil d’administration trouvent que l’ORSA constitue un document offrant une vue d’ensemble et permettant de discuter de l’entreprise avec la direction. Une captive d’assurance a déclaré que l’ORSA était très utile pour préciser ce que représentaient exactement les activités d’assurance à l’intérieur du groupe. Autrement dit, un bon ORSA permet à l’entreprise d’entamer un dialogue concernant son avenir, selon ses propres perspectives et avec toutes les parties prenantes.

Trois conditions pour optimiser les avantages présentés par l’ORSA

Après avoir étudié l’ORSA sur ces trois dernières années, nous avons pu établir trois conditions essentielles de réussite. Tout d’abord, l’ORSA doit être piloté par la direction. Dans certains cas, l’ORSA se présentait comme un processus ascendant (de la base au sommet) et n’était pas soutenu par les dirigeants. Cela résultait en une pléthore de documents disparates présentés comme relevant de l’ORSA mais témoignant d’un manque de cohérence ou d’une incapacité à piloter l’entreprise. Effectué de cette manière, l’ORSA demeure ‘lettre morte’ et se résume à ‘cocher des cases sur un formulaire’. Par contre, nous avons constaté que lorsque la direction initie le processus et s’implique dès le départ, elle est en mesure de piloter, gérer et soutenir l’exercice ORSA. Cette démarche exige d’intégrer le processus ORSA à l’entreprise et implique une contribution et une concertation de toutes les parties, non pas uniquement du service de gestion des risques, mais également des services financiers et commerciaux, par exemple. En adoptant cette approche descendante (du sommet à la base), l’ORSA permet d’obtenir un tableau complet et cohérent. En second lieu, le processus a montré qu’un ORSA réussi nécessitait une bonne dose de réflexion créative, par exemple concernant la portée d’un groupe ou le type et la sévérité des scénarios. Cette démarche permet de mettre en évidence d’éventuelles faiblesses et révèle la sensibilité de l’entreprise à certains facteurs de stress. Cela ressemble à un exercice d’alerte incendie où vous imaginez le pire et cherchez des moyens de gérer la situation. Un exercice qui demande de la créativité et de l’audace, en particulier pour l’élaboration de scénarios de stress réels. Enfin, l’ORSA nécessite de la transparence en termes d’hypothèses, d’attentes et d’évaluations. Un ORSA réussi montre l’impact des scénarios de stress et les mesures possibles à prendre pour les contenir. Ceci permet de préciser à toutes les parties prenantes les actions qui seront prises et celles qui ne le seront pas, et pourquoi. L’ORSA favorise la création d’un socle commun pour l’entreprise, les membres dénués de fonction décisionnelle et l’autorité de contrôle prudentiel, et il permet d’ouvrir un débat visant à comprendre les opinions et points de vue de tous. Par exemple, plusieurs entreprises avaient prévu une croissance de leur portefeuille qui leur semblait raisonnable dans leur ORSA, mais que la DNB a considérée irréaliste (l’ayant examinée d’un point de vue macro-économique). Nous avons discuté avec les entreprises en question et nous leur avons demandé pourquoi leurs attentes en matière de croissance leur semblaient raisonnables, comment elles avaient prévu d’atteindre leurs objectifs de croissance et pourquoi elles pensaient faire mieux que leurs concurrents. Cet exercice s’est avéré très instructif pour les deux parties. L’expérience a démontré qu’en l’absence de l’une de ces trois conditions (implication de la direction, réflexion créative et approche transparente), le processus ORSA est peu utile ou peu informatif. Mais si les assureurs et les régulateurs arrivent ensemble à remplir ces conditions, l’ORSA profitera certainement aux deux parties, contribuant à une meilleure compréhension mutuelle, et finalement au renforcement du secteur robuste d’un point de vue financier. — L’auteur est un Directeur Exécutif de la DNB. Cet article a été coécrit avec Noëlle Honings, conseillère en stratégie pour les assureurs, DNB. Il ne reflète que les opinions de l’auteur. Pour vous abonner à la liste de diffusion gratuite de Solvency II Wire, articles en français uniquement, veuillez cliquer ici. Cet article a préalablement été publié en anglais le 5/7/2014. Toutes les citations directes doivent être confrontées à leur version originale en anglais.Solvency II Wire Français

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