Comment concilier ORSA et Direction financière dans votre entreprise

Cet article a préalablement été publié en anglais le 08/12/2014. Toutes les citations directes doivent être confrontées à leur version originale en anglais.

REMARQUE

Clare Bousfield_ L’ORSA ou Évaluation interne des risques et de la solvabilité doit faire partie intégrante de l’entreprise. Clare Bousfield, Directrice financière chez Aegon, R-U., décrit comment tirer parti de l’ORSA en transférant la propriété de la fonction risque aux preneurs de risques primaires et en se servant du rapport ORSA comme d’un outil pédagogique. — En tant que Directrice financière, il m’appartient de créer un modèle économique pérenne pour la société et de veiller à ce que les fonds propres soient suffisants par rapport aux activités que nous gérons. Une composante essentielle de cet objectif consiste à veiller à ce que les fonds propres soient utilisés efficacement. En matière de réglementation, cela signifie exploiter au mieux les exigences réglementaires. Si vous considérez les réglementations comme un simple exercice de mise en conformité, vous ne faites qu’obérer un peu plus votre compte d’exploitation et vous n’en tirez aucune valeur ajoutée. La question que je pose toujours est la suivante : sur quoi est ce les réglementations cherchent-elles à attirer votre attention ? Votre défi consiste alors à faire du processus que vous êtes amené à suivre un atout pour votre entreprise. L’ORSA est la méthode que nous employons pour gérer nos activités. C’est un processus en temps réel qui se traduit par de meilleures performances pour l’entreprise et qui aide à mieux gérer les risques. Grâce à l’ORSA, nous avons constaté qu’en confiant la responsabilité et la propriété du processus aux preneurs de risques primaires, nous étions en mesure de créer de la valeur pour l’entreprise, d’affecter les fonds propres aussi précisément et efficacement que possible aux activités pertinentes, et de prendre des décisions opérationnelles éclairées en fonction d’une évaluation adéquate des risques.

Répondre à des besoins opérationnels et stratégiques

Chez Aegon, nous avons procédé à notre première ORSA vers la fin de 2012. Nous avons été naturellement amenés à penser qu’il s’agissait essentiellement de risque et que le département des risques devait en être le propriétaire et en assurer la gestion. Le rapport ORSA initial était plutôt statique, une sorte de document de référence exposant notre stratégie et notre structure de risque, ainsi que la façon dont nous gérons notre entreprise. Je me souviens qu’en le lisant, j’ai constaté qu’il ne me convenait pas vraiment dans la mesure où il n’était pas réellement utile pour la gestion de l’entreprise ou la maîtrise des risques et des fonds propres. Aussi, lorsque nous avons décidé de réaliser notre deuxième ORSA il y a six mois de cela, je voulais m’assurer que cela soit dicté par nos besoins opérationnels et stratégiques. Il est clair désormais que la responsabilité finale du processus et du document doit incomber à ceux qui sont en charge de la gestion des risques et du pilotage des fonds propres. Ce fut la première d’une série de mesures que nous avons prises pour faire en sorte que l’évaluation ORSA et le rapport en découlant soient mieux adaptés à la gestion des affaires. Nous abordons cette tâche en faisant en sorte que notre façon de gérer les risques et les mesures que nous annonçons conviennent à la fonction risque. L’équipe s’investit beaucoup dans ce processus, mais la responsabilité finale incombe aux preneurs de risques primaires. L’activité suppose d’établir un business plan avec une périodicité annuelle. Notre objectif est d’intégrer l’ORSA et le business plan, notamment les tests de sensibilité et de résistance, de telle sorte que nous puissions avoir une vision globale de l’entreprise sur les trois prochaines années. Pour rendre l’ORSA plus pratique et utile pour l’entreprise, nous avons également pris la décision de privilégier les contenus au détriment des processus, autrement dit les chiffres réels plutôt que les principes. Depuis que l’accent est mis sur les chiffres réels, le document traite beaucoup moins de définition et d’éducation, et beaucoup plus de la façon dont nous gérons actuellement l’entreprise et des mesures que nous entendons prendre pour améliorer les choses au fur et à mesure de leur évolution.

Le rapport ORSA comme outil pédagogique

Conformément à notre volonté de tirer parti des réglementations, nous avons fait du rapport ORSA un outil pédagogique important, à même de contribuer à l’intégration, à l’éducation et à la motivation des collaborateurs de l’entreprise. Une grande partie du processus d’élaboration du rapport nous a permis, à moi et à l’équipe stratégie, de concrétiser nos idées en matière de stratégie et de les appliquer à notre façon de gérer les risques. Toutefois, la plus grande partie des collaborateurs de l’entreprise n’est pas forcément en mesure de maîtriser complètement certains des risques les plus techniques et complexes que nous sommes amenés à gérer. En expliquant et en discutant du processus de l’ORSA, que ce soit avec la direction générale, avec le Conseil d’administration ou avec les top managers, cela permet au un plus grand nombre de collaborateurs de comprendre vraiment quelle est la stratégie et comment elle influe sur les risques que nous souscrivons et sur les fonds propres que nous affectons à ces risques. Nous avons constaté qu’un examen et une discussion approfondis du document a aidé certains membres du Conseil, particulièrement ceux arrivés récemment, à améliorer leurs niveaux de connaissance. Mais le plus intéressant est que le document leur a permis de remettre en question certains aspects de nos activités. Une session similaire réunissant les managers « seniors » (globalement les 45 plus hauts responsables de l’organisation) et représentant l’ensemble des fonctions de l’entreprise, a de nouveau permis d’améliorer le niveau d’implication et de compréhension. Alors que notre activité pension est relativement simple, nous avons également un portefeuille de rentes assez important et un fonds « with profits » (avec participation aux bénéfices de la société). Ces deux derniers s’avèrent beaucoup plus complexes en termes de risque et de fonds propres. Nous avons constaté que ces séances ont joué un rôle très important en aidant le groupe à comprendre la complexité de certains des autres risques que nous sommes amenés à assumer au titre de nos autres portefeuilles d’activités. Les réactions du Conseil d’administration ainsi que celles des top managers se sont avérées positives jusqu’à présent. Il y a bien sûr des questions et les gens apprécient généralement la possibilité qui leur est donnée de mieux comprendre certains des domaines de l’entreprise qui leurs sont étrangers.

Les évaluations ORSA de demain

Mon souhait ultime serait de voir l’évaluation ORSA, et le document qui en découle, évoluer vers quelque chose de beaucoup plus vaste que les simples exigences réglementaires en vigueur. L’ORSA pourrait intégrer toutes les données prévisionnelles à moyen terme afférentes à nos projections d’activité sous l’angle du capital économique, ainsi que les données chiffrées relatives à Solvabilité II.  Idéalement, elle pourrait également inclure l’ensemble des analyses de résistance et de sensibilité afin de constituer un processus et un document plus holistiques, décrivant notre stratégie et en déterminant les conséquences du point de vue du risque et des fonds propres. — Pour vous abonner à la liste de diffusion gratuite de Solvency II Wire, articles en français uniquement, veuillez cliquer ici.

Cet article a préalablement été publié en anglais le 08/12/2014. Toutes les citations directes doivent être confrontées à leur version originale en anglais.

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