Mise en place des modèles internes Solvabilité II

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Cet article a préalablement été publié en anglais le 04/05/2015. Toutes les citations directes doivent être confrontées à leur version originale en anglais.

Les Modèles internes sont autant nécessaires qu’ils sont problématiques. Ils permettent aux assureurs d’appréhender et de gérer les risques complexes, mais ils restent vulnérables aux erreurs d’interprétation et aux abus. Plus le modèle est complexe, plus il est susceptible de s’avérer vulnérable. Une étude de novembre 2014 menée par Solvency II Wire a révélé qu’environ 175 entités d’assurance et de réassurance avaient déposé une pré-candidature pour le modèle interne intégral de Solvabilité II ou pour un modèle interne partiel. Il a également été demandé aux participants à l’enquête, des Autorités Nationales Compétentes (ANC) pour l’essentiel, ce qu’ils considéraient être les principales difficultés auxquelles sont confrontés les assureurs qui se préparent à mettre en place un modèle interne. Ils ont identifié quatre thèmes principaux : gérer le volume de travail et la quantité de documents, assurer la qualité des données, exécuter le test d’utilisation et adapter le modèle aux spécificités locales.

Décompte des IMAP

L’étude de Solvency II Wire a compté le nombre d’entreprises engagées dans un Processus de candidature à l’utilisation d’un modèle interne (ou IMAP pour « Internal Model Application Process ») dans chaque pays. EIOPA utilise toutefois une méthode légèrement différente et comptabilise les pré-candidatures par groupe d’assurance et non par entités individuelles : L’AEAPP estime qu’il y a un peu plus de 100 processus de pré-candidature en cours. Delivering Solvency II internal models  3Ces processus peuvent être divisés en trois types principaux. Environ un quart des entités sont des groupes intersectoriels. EIOPA s’intéresse particulièrement à ces entités en raison des problèmes découlant des incohérences entre les différentes autorités de contrôle. Un autre quart sont des groupes d’assurance nationaux ; les structures juridiques de ces groupes varient selon les pays, ce qui fait que certains pays comptent principalement des groupes nationaux tandis que d’autres comptent principalement des entités indépendantes (« solos »). Le reste, soit environ la moitié, est principalement constitué d’entreprises indépendantes nationales, qui ne relèvent que d’une seule autorité. Andrew Candland, chef de l’Unité de contrôle d’EIOPA, a déclaré à Solvency II Wire qu’il croyait que le nombre de processus de pré-candidatures serait susceptible d’évoluer au fil du temps. « Je pense que la tendance globale est à la baisse du nombre de processus dans l’Union Européenne. Tous les processus ne donneront pas lieu à des candidatures visant à être approuvées dès le premier jour de mise en œuvre [’Day one approval’]. »

Volume et documentation

De façon non surprenante, le simple volume de travaux techniques et des documents connexes nécessaires à la production d’un modèle interne s’avère astreignant pour les entreprises. Les difficultés identifiées par les ACN sont notamment la gestion d’un calendrier serré et le manque de ressources humaines et d’expertise. Cette dernière difficulté est encore plus criante du fait de la charge de plus en plus importante demandée à certaines fonctions et du fardeau lié au respect du principe dit des « quatre yeux » (stipulant qu’au minimum deux personnes doivent impérativement être impliquées dans toute décision importante prise au nom de l’entreprise). Les difficultés ayant trait à la documentation concernent notamment la quantité de documents exigés et le dossier de candidature à remplir pour EIOPA. Dans le cas des groupes internationaux, la difficulté est multipliée puisqu’ils doivent gérer les attentes et les exigences propres aux différents États membres dans lesquels ils exercent des activités. « Les différentes normes imposées par les différentes autorités de surveillance européennes conduisent à une multitude de documents [exigences] censés couvrir les mêmes volets du modèle interne », a déclaré Robert Lempertseder, responsable de l’analyse et du reporting des risques chez Munich Re. Il a ajouté que cela était particulièrement vrai pour les aspects les plus qualitatifs de la documentation, par exemple le test d’utilisation et le jugement d’expert où il semble exister une grande diversité de normes. « À l’heure actuelle, un groupe doit satisfaire aux conditions différentes demandées par chacune des autorités de surveillance dont relève le modèle interne. Ce problème pourrait être résolu grâce à une meilleure coordination au sein du collège des autorités de surveillance ou à des orientations plus précises d’EIOPA en matière de normes de documentation. » EIOPA a reconnu la quantité de travail et les difficultés techniques induites par la préparation des modèles et elle a à cet effet mis en place un certain nombre d’initiatives, telles que le Centre d’Expertise des Modèles Internes, afin d’aider à gérer le processus à la fois au niveau des organismes de régulation et au niveau des entreprises du secteur. M. Candland souligne que malgré les contraintes que cela impose, il y a un certain nombre d’avantages afférents aux travaux et au recueil des données. « Il faut se rappeler que même si Solvabilité II a été un catalyseur pour une grande partie des efforts accomplis, ces efforts étaient de toute façon probablement nécessaires ou le seraient devenus à terme. Le métier des assureurs consiste à assumer des risques et être rémunérés à cet effet. Du point de vue de la fixation des tarifs, il est naturel pour les assureurs de recueillir les données leur permettant de veiller à ce que leurs tarifs correspondent aux risques qu’ils acceptent et de faire en sorte de pérenniser leur rentabilité. Cela permettra aux assureurs d’éviter de devenir insolvables et ainsi de renforcer la protection des consommateurs. »

Importance de la qualité des données

Un certain nombre d’ANC ont exprimé leurs inquiétudes sur le niveau élevé d’exigence que Solvabilité II impose aux assureurs en matière de qualité des données. Il est demandé à ce que les raisons ayant conduit à retenir les hypothèses appliquées au modèle soient justifiées et expliquées de façon très circonstanciée. Delivering Solvency II internal models  1« Je pense que [cette demande] est normale et juste, parce que la plupart des modèles sont extrêmement compliqués et les chiffres peuvent varier considérablement, simplement en jouant sur chacune des hypothèses prises individuellement », a indiqué M. Candland. « À cet effet, il est nécessaire de mener une vraie réflexion en profondeur et de disposer des processus corrects permettant de comprendre d’où viennent les hypothèses, et d’avoir la certitude que les chiffres fournis reposent sur un mode de calcul et sur un jugement d’expert fiables. » Solvabilité II est de fait susceptible de favoriser le recueil de données dans les cas où il s’avérerait qu’il y a un manque de données fiables (concernant par exemple le risque opérationnel). L’approche d’EIOPA est « mieux vaut tard que jamais », comme l’explique M. Candland. « Vous pouvez dire : ‘on ne peut pas quantifier ce risque, nous n’avons pas les données’ et continuer à répéter cela pendant vingt ans. Ou bien vous dîtes : ’idéalement, j’aurais dû commencer il y a vingt ans à recueillir des données !’ Mais au moins vous commencez à les recueillir aujourd’hui de sorte à avoir dans vingt ans une base de données valable. »

Tests d’utilisation et conseils d’administration, un problème de culture

Au-delà des difficultés techniques, les organismes de supervision ont pointé un certain nombre de difficultés tenant à l’application et l’intégration du modèle et de ses résultats au niveau de l’entreprise, de la prise de décision, des processus de gestion du risque et de la gouvernance : le « test d’utilisation », comme il est dénommé. Vesa Ronkainen, chef du Centre d’Expertise des Modèles Internes d’EIOPA a déclaré à Solvency II Wire qu’il n’était pas surprenant que les exigences en matière de tests d’utilisation constituent une difficulté supplémentaire. « Ce sont des modèles complexes et il s’agit d’un nouveau type de travail pour de nombreux membres des conseils d’administration », ajoute-t-il. « L’idée générale est que les exigences doivent être proportionnées. » Delivering Solvency II internal models 4« Naturellement, il est nécessaire que les développeurs des modèles comprennent pratiquement tout ce qui a trait aux hypothèses. Pour les membres du conseil, l’une des principales difficultés réside dans leur capacité à valider et à vérifier que le modèle est adapté et approprié pour l’usage. » Pour certains membres, cela peut s’avérer problématique. M. Candland a rajouté que ce problème était une priorité essentielle pour EIOPA. « Ceci est souvent discuté lors de nos réunions sur les modèles internes. Nous avons une bonne pratique de ce qui représente pour les autorités nationales un niveau approprié de compréhension par le conseil. » Justin Elks, directeur des Risques et responsable Solvabilité II chez l’assureur Just Retirement, fait remarquer que l’exécution du test d’utilisation peut être affectée par la nécessité pour les membres du conseil d’apprendre et d’internaliser la dynamique des nouvelles données Solvabilité II après des années de pratique du système actuel (ICAS au Royaume-Uni), tout cela avant même que l’étalonnage de Solvency II soit finalisé et que le système soit pleinement opérationnel. « La direction utilise les chiffres ICAS depuis plusieurs années ; elle est de ce fait plus familière avec les modèles et étalonnages actuels et elle les comprend mieux » analyse M. Elks. « Ils ont une compréhension plus innée de l’impact des modifications des leviers qui peuvent être actionnés. » M. Elks croit que cela prendra du temps avant d’obtenir un bon « feeling » des chiffres de Solvabilité II, quand bien même les situations de crise sont regardées et comprises. « Cela pourrait avoir des incidences sur le niveau de confiance de la direction dans le modèle et dans les décisions à prendre. La direction doit également être consciente des limites des modèles en fonction des seuils de confiance et de la nécessité d’effectuer les travaux d’étalonnage pour le seuil de confiance de 99,5 % ainsi que pour les autres seuils qui pourraient, et pourront, être utilisés pour prendre des décisions fondées sur le risque. » Michael Wainwright, associé au cabinet d’avocats Dentons, estime que l’organisme de supervision prendra en compte le fait que les personnes physiques membres des conseils auront besoin de temps pour se familiariser avec les modèles internes utilisés dans leur entreprise. Il fait également une distinction entre les membres titulaires et les nouveaux membres du conseil. « Un nouveau membre sera susceptible de demander pourquoi l’entreprise a investi dans l’élaboration d’un modèle interne spécifique et quel avantage elle est censée en retirer par rapport à la formule standard », explique M. Wainwright. « Ils seront également susceptibles de se renseigner sur les données et paramètres qui sous-tendent le fonctionnement du modèle, comment ont-ils été obtenus, et en quoi correspondent-ils aux conditions d’exploitation habituelles de la société. Un membre siégeant depuis longtemps sera plus enclin à comprendre l’importance des résultats du modèle dans l’optique des décisions que la direction prend pour l’entreprise : où investir et où lever le pied. »

Intégrer une vision fondée sur le risque

L’introduction d’un modèle interne et l’exécution du test d’utilisation vont de pair avec la nécessité de diffuser et d’implanter une vision et une culture fondées sur le risque au niveau de l’ensemble de l’organisation. C’est un domaine que les participants à l’enquête ont identifié comme particulièrement délicat. Delivering Solvency II internal models 6Lutz Wilhelmy, Directeur, Gestion du risque pour le Groupe chez Swiss Re, qui utilise des modèles internes depuis 1994, a déclaré que l’intégration d’une vision fondée sur le risque au niveau de l’ensemble de l’organisation nécessite que la direction générale de l’organisation soit parvenue à sa propre évaluation des risques internes en fonction de ce qui lui parait convenir le mieux à l’entreprise. Cette évaluation devrait constituer la base à partir de laquelle articuler toutes les autres visions réglementaires fondées sur le risque d’une manière cohérente et transparente. « Il conviendra d’utiliser la vision qui sera la mieux adaptée afin d’évaluer les performances ajustées au risque de toutes les unités et de déterminer une rémunération fondée sur le risque. Il conviendra par ailleurs d’en déduire en conséquence toutes les instructions d’orientation et les limites. Penser et agir quotidiennement selon le modèle contribue à l’intégrer structurellement à l’entreprise. » Afin d’implanter la culture du risque en son sein, l’entreprise doit envisager d’autres façons de mesurer et d’évaluer, qui pourront s’avérer moins adaptées à son modèle économique, comme par exemple les visions comptables, celles des agences de notation et celles des organismes de supervision moins avancées que celles de Solvabilité II. Dans le cas de Swiss Re, cela comprend le Test de solvabilité suisse. « [Ces visions] doivent être prises en compte d’abord à titre de garde-fous. Dans certains cas, elles pourront même constituer des outils de pilotage décisifs », rajoute M. Wilhelmy. « Il s’avère utile de gérer les conflits entre les différentes évaluations de façon transparence et de prendre des décisions en connaissance de cause à partir d’une situation économique fondée sur le risque. » Pour surmonter ces difficultés, l’entreprise se concentre sur les principaux usages du modèle et adopte un certain nombre de stratégies à même d’impliquer le conseil d’administration et la direction générale. « Nous cherchons à développer et à améliorer la familiarité de la direction avec les modèles se situant en deçà du niveau du conseil d’administration et créons une demande pour l’utilisation du modèle par le biais d’une démarche « pull » à base de formations et d’incitations », a encore déclaré M. Elks. Dans le même temps, nous adoptons une démarche « push » où le conseil d’administration, se comportant comme un client exigeant, va faire pression pour que le nouveau modèle soit utilisé, par exemple en refusant de considérer les initiatives qui n’auraient pas pris en compte correctement les critères de Solvabilité II en matière de fonds propres. Nous avons également joué efficacement de l’émulation au sein des comités de direction afin d’améliorer l’adhésion au pilier fonds propres de Solvabilité II. » M. Elks croit que l’implantation réelle du Modèle interne au sein de l’entreprise passe nécessairement par l’instauration d’une « culture du service » s’attachant à satisfaire les besoins des différents secteurs d’activité demandeurs d’informations à même d’étayer les décisions, plutôt que de simplement produire des informations via les procédures ordinaires de reporting à l’instar de ce à quoi s’emploient traditionnellement les services actuariels. « Pour finir, étant donné le montant des investissements et des ressources engagés par l’entreprise, j’aurais tendance à anticiper que les conseils d’administration rechercheront de toute façon des occasions d’utiliser les modèles comme aide à la prise de décision. Passer le test d’utilisation devrait être moins important que le fait de rentabiliser l’investissement du conseil d’administration dans le modèle Solvabilité II qu’il aura retenu ». Il conviendra également de prendre en considération le fait qu’un changement culturel peut avoir d’autres répercussions dans d’autres secteurs de l’entreprise. Selon M. Wilhelmy, le passage à un pilotage fondé sur les risques économiques affectera inévitablement la rentabilité de certaines branches d’activité. « Cela signifie que certaines activités se développeront et que d’autres reculeront, voire ne seront plus viables. Le passage à une culture fondée sur le risque se traduit également par d’autres changements importants qu’il est nécessaire de gérer convenablement. »

Défis et problèmes du conseil d’administration

Solvabilité II va se traduire pour toutes les entreprises du secteur de l’assurance par une mise sous surveillance du rôle de la direction générale. Mais dans le cas de celles utilisant un modèle interne, le défi pour les membres du conseil d’administration et les administrateurs non exécutifs s’avère particulièrement complexe. L’augmentation des responsabilités et la nécessité de connaître au minimum quelques-uns des aspects du modèle interne amènent à craindre qu’inévitablement, et alors que les responsabilités assumées par les administrateurs non exécutifs s’accroissent, les membres du Conseil les moins formés techniquement pourraient se montrer réticents à assurer ces tâches. « Gérer une compagnie d’assurance est une activité de plus en plus complexe », souligne M. Wainwright. « Pour l’instant, cela ne semble pas avoir découragé les administrateurs non exécutifs en exercice ou les nouveaux candidats. Avec le temps, le nouveau système de direction générale que la PRA est en train de mettre en place pour les assureurs pourra amener les personnes concernées à réfléchir à deux fois avant de s’engager dans ce secteur d’activité, surtout si les organismes de supervision réussissent enfin à imposer que des mesures exécutoires soient prises à l’encontre des dirigeants plutôt que soient infligées des sanctions aux entreprises. Pour l’heure, la tendance semble être que ce soit le secteur bancaire qui fasse le premier les frais de cette évolution, lorsqu’elle aura lieu, si elle a lieu. »

Spécificités locales

Bien que les difficultés évoquées ci-dessus concernent toutes les entreprises utilisant des modèles internes, les grands groupes internationaux et leurs filiales locales sont en outre confrontés à des difficultés d’une autre nature, à savoir ajuster le modèle de sorte qu’il soit adapté localement à des marchés de taille variable et à des secteurs d’activité plus ou moins sophistiqués. Delivering Solvency II internal models 2« On voit souvent ce cas de figure où un groupe demande à des filiales lointaines d’appliquer un modèle extrêmement centralisé », raconte M. Candland. « Par exemple, si le conseil d’administration local n’a pas été directement impliqué dans le modèle interne, il aura du mal à l’expliquer. C’est clairement une question qui doit être abordée par le groupe ». Parmi les principales préoccupations exprimées par les participants à l’étude, il est fait état des difficultés à comprendre les modèles complexes et de l’adéquation du modèle aux conditions locales. « On peut voir ce type d’exemples dans l’assurance non-vie dans les régions où il existe des risques particuliers propres à la situation géographique, risques d’inondations ou de tremblements de terre par exemple. Si le modèle a été élaboré au siège du groupe dans un autre pays, il est possible qu’il n’appréhende pas convenablement ces risques spécifiques auxquels sont confrontées certaines filiales plus petites ». Certains des plus grands groupes européens tels que Swiss Re et Munich Re sont sensibilisés à ces difficultés et ils ont avec le temps développé un certain nombre de solutions. Swiss Re a mis en place il y a plus de quinze ans un modèle consolidé au niveau du groupe à des fins de pilotage interne, nous a dit M. Wilhelmy. « Depuis lors, le modèle est constamment perfectionné et amélioré, de sorte à générer des évaluations cohérentes et pertinentes adaptées aux nouvelles activités ainsi qu’aux entités juridiques plus petites. » Généralement l’amélioration continue du modèle ne conduit pas à des changements importants au niveau du groupe et ce sont les conseils d’administration locaux qui décident en dernier ressort d’adopter ou non les modifications apportées au modèle. « Afin de faciliter un processus harmonieux, ils sont impliqués suffisamment tôt dans le processus de mise au point du modèle et ils sont invités à approuver toutes les modifications du modèle avant que le comité groupe autorise leur mise en œuvre au niveau du groupe et les rendent disponibles à une utilisation locale. » Munich Re s’implique auprès des entités locales pour les aider à adapter le modèle à leur environnement spécifique. « Nous prodiguons des conseils à nos filiales, leur indiquant lorsqu’elles peuvent s’écarter de normes groupe et comment cela doit être régi et documenté », a déclaré M. Lempertseder. « Tout changement à ce niveau relève par ailleurs de la politique en vigueur concernant les modifications des modèles. Cette approche tient compte des spécificités locales et permet un contrôle central. »

La quête du Saint Graal, le retour à l’exploitation habituelle

La plupart des entreprises ont mené à bien l’étape de pré-candidature et sont désormais engagées dans la préparation de leur candidature au modèle interne. Des ressources substantielles ont été consacrées à la conception et l’implémentation des modèles et, comme la plupart du temps avec Solvabilité II, l’objectif est de retrouver le plus tôt possible les conditions d’exploitation habituelles de la société de sorte à commencer à récolter les fruits de cet investissement. EIOPA reconnaît que le processus prendra du temps et qu’il pourra évoluer en fonction du pays et de la taille de la société. « Il ne serait pas anormal que des sociétés aient besoin de temps avant que la maitrise du processus de soumission soit totalement entré dans les mœurs », a déclaré M. Candland. « J’imagine que les deux prochaines années continueront d’être délicates, et puis qu’enfin la quantité d’efforts à fournir se réduira progressivement. » Ou, comme le dit M. Ronkainen : « Naturellement, nous sommes enclins à supposer que la première candidature de modèle interne est la plus difficile. La fois d’après, vous aurez acquis de l’expérience. À l’avenir, la somme des travaux nécessaires devrait en toute logique diminuer. » L’approbation du modèle interne est peut-être le Saint Graal, mais ce n’est certainement pas la fin de la quête. M. Candland souligne que les travaux sur le modèle sont un ouvrage sans cesse remis sur le métier. « Il sera important que les travaux de validation du modèle se poursuivent en continu, de sorte que les entreprises puissent être alertées lorsqu’elles ont besoin d’améliorer leur modèle en fonction des modifications de l’environnement externe, ou bien pour refléter les changements internes à l’entreprise et la combinaison des risques figurant à son bilan. »   Delivering Solvency II internal models 5 Pour vous abonner à la liste de diffusion gratuite de Solvency II Wire, articles en français uniquement,veuillez cliquer ici. Cet article a préalablement été publié en anglais le 04/05/2015. Toutes les citations directes doivent être confrontées à leur version originale en anglais. Solvency II Wire Français

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Author: man_adm

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