L'ORSA et le Conseil d’administration – Se concentrer sur l’essentiel

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Cet article a préalablement été publié en anglais le 04/10/2014. Toutes les citations directes doivent être confrontées à leur version originale en anglais.

REMARQUE

Alina vom Bruck _Le Conseil d’administration et  le top management doivent être fortement impliqués  dans de l’Évaluation interne des risques et de la solvabilité ou ORSA. Alina vom Bruck, qui fait partie de l’équipe chargée de la gestion des risques au sein du groupe Gothaer, explique comment l’accent mis sur la simplicité  et un focus sur les plus grands risques ont permis au top management de l’un des plus grands groupes d’assurance mutuelle d’Allemagne de s’impliquer dans le cadre de l’Évaluation interne des risques et de la solvabilité. — L’ORSA introduit de nouveaux schémas de pensée pour les compagnies d’assurance et les autorités de surveillance. Jusqu’à présent, les exigences quantitatives des autorités de surveillance telles que les ratios de solvabilité ou les tests de résistance étaient définies, calculées et contrôlées, mais ces exigences n’étaient pas examinées que dans le cadre de la conformité. Si une entreprise répondait aux exigences, elle était considérée comme solvable. L’ORSA remet aujourd’hui en question cet état de fait. La mise en œuvre d’ORSA soulève des questions auxquelles il faudra désormais répondre de manière permanente : La formule standard convient-elle dans le cas de l’entreprise ? Tous les risques ont-ils été pris en compte ? Quelle est la situation réelle et individuelle en matière de solvabilité ? L’ORSA, et plus précisément l’obligation d’évaluer les besoins généraux de l’entreprise en matière de solvabilité, permet de faire en sorte que même les assureurs qui ne disposent pas de modèle interne comprennent leurs risques et maîtrisent leur situation en termes de solvabilité.

Modifications des responsabilités

Chez Gothaer, nous avons commencé à travailler sur notre processus ORSA en 2012, procédé au premier test à blanc ORSA et produit le premier rapport correspondant en 2013. Cette année, nous devons présenter les premiers résultats ORSA (nos besoins globaux en matière de solvabilité) aux autorités de surveillance, dans le cadre de la phase préparatoire de Solvabilité II. Le travail que nous avons effectué jusqu’à présent nous a permis de constater que l’attribution des responsabilités évolue avec l’ORSA. Alors que, par le passé, des services comme ceux de la gestion des risques ou de la comptabilité étaient chargés de l’évaluation de la solvabilité, cette responsabilité incombe maintenant au Conseil d’administration. En outre, Solvabilité II prévoit l’exploitation des résultats d’ORSA dans le cadre du processus de prise des décisions de gestion. Il s’agit d’un changement important au sein de notre société. Auparavant, la situation en termes de solvabilité n’était généralement perçue que comme une contrainte par rapport à la prise de décision. Elle est maintenant prise en compte dans le cadre de toutes les décisions majeures pour la société. Bien sûr, cela suppose que la direction ait au moins une compréhension basique des modèles et des facteurs.

Une implication précoce du Conseil d’administration

Solvabilité II impose l’implication du Conseil d’administration dès les phases initiales de la mise en œuvre d’ORSA. Nos premières initiatives de mise en œuvre d’ORSA ont été menées par le service chargé de la gestion des risques auquel on a confié la coordination des activités d’évaluation interne des risques et de la solvabilité. La mise au point du concept ne relève pas des attributions du Conseil d’administration, mais nous avons constaté que le Conseil devrait être impliqué tôt. Il serait autrement de plus en plus difficile de familiariser la direction avec les concepts d’ORSA et de susciter son implication. Lorsque les premiers résultats ont été présentés, il était difficile de les rendre accessibles. Le processus était trop abstrait, les hypothèses et les modèles encore inconnus. Il était donc difficile pour le Conseil d’administration d’en exploiter les résultats. Il a fallu organiser des ateliers pour expliquer le processus et les résultats, et inciter le Conseil à assumer ses responsabilités dans l’évaluation interne des risques et de la solvabilité. Avec du recul, il aurait probablement été plus facile de l’impliquer plus tôt.

Privilégier la simplicité

Nous avons également constaté que les méthodes et modèles qui sous-tendent l’ORSA ne doivent pas nécessairement être extrêmement complexes pour permettre d’obtenir des informations utiles à la prise de décision. Par exemple, la sensibilité aux changements – internes ou externes – peut être démontrée au moyen de simples tests de résistance en modifiant un ou plusieurs paramètres de la formule standard ou un paramètre d’un business plan (ou plan stratégique) Le dialogue avec le Conseil d’administration nous a appris qu’il était préférable de s’en tenir à des méthodes simples. La simplification implique toujours un compromis entre  précision et  lisibilité. Mais le but de l’ORSA n’est pas de mettre en place un nouveau processus de rapport, il s’agit de comprendre les risques et de les prendre en compte lors de la prise de décisions. Notre objectif est donc de rendre la méthodologie la plus simple possible, à condition bien sûr que tous les facteurs pertinents soient bien pris en considération. Le dialogue avec la direction et donc l’intégration de l’évaluation interne des risques et de la solvabilité dans le processus de prise de décision en sont ainsi facilités.

Se concentrer sur les principaux facteurs de risque

Lors de notre premier processus ORSA, nous nous sommes concentrés sur les principaux facteurs de risque et les écarts par rapport aux hypothèses de la formule standard – en partie du fait de contraintes de temps et de restrictions des ressources. Les risques les plus importants qui ne sont modélisés dans la formule standard que par une approche factorielle ont été analysés, par exemple les risques immobiliers, les risques techniques (en particulier non-vie) et les risques opérationnels. Dans l’analyse des écarts et le calcul des besoins généraux de solvabilité, nous avons d’abord examiné les écarts les plus importants (y compris l’écart qui résulte de l’absence d’une exigence de fonds propres pour risques liés aux obligations d’État). L’évaluation du besoin global de solvabilité ne prenait certainement pas en compte tous les risques dans leur intégralité, mais il nous a donné une idée de nos besoins globaux. Bien que ce chiffre soit appelé à évoluer graduellement, nous disposons maintenant d’une bonne approximation de nos besoins en matière de solvabilité. Nous pouvons désormais commencer à apporter des améliorations à ce premier résultat dans les années à venir. Nous entendons avoir analysé chaque module de risque et documenté les écarts avant le début de Solvabilité II en 2016.

Se concentrer sur l’essentiel

Pour atteindre les objectifs de Solvabilité II et promouvoir une gestion active des risques, le Conseil d’administration doit être impliqué le plus tôt possible dans le processus d’évaluation interne des risques et de la solvabilité . Pour démontrer à la direction les avantages d’évaluation interne des risques et de la solvabilité, les méthodes doivent être compréhensibles. Il importe de mettre par ailleurs l’accent sur les éléments essentiels : les leviers qui influencent le plus la situation en matière de risque doivent être transparents afin de faciliter la prise de décision. Des informations trop détaillées ne facilitent pas la prise de décision et risquent de faire perdre de vue  l’essentiel. — Les opinions exprimées sont celles de l’auteur. Alina vom Bruck fait partie de l’équipe de gestion des risques du groupe de Gothaer. Le groupe Gothaer est l’un des plus grands groupes d’assurance d’Allemagne et l’une des associations d’assurance mutuelle les plus importantes du pays. Pour vous abonner à la liste de diffusion gratuite de Solvency II Wire, articles en français uniquement, veuillez cliquer ici. Cet article a préalablement été publié en anglais le 13/10/2014. Toutes les citations directes doivent être confrontées à leur version originale en anglais. Solvency II Wire Français

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