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Cet article a préalablement été publié en anglais le 08/11/2011. Toutes les citations directes doivent être confrontées à leur version originale en anglais. Les sociétés d’assurance devront mener régulièrement des tests de résistance et des analyses de scénario dans le cadre de leurs processus de gestion des risques au titre de Solvabilité II. Ces tests comprendront non seulement les tests de résistance standard, mais aussi des tests de résistance inversés (« reverse stress tests »), consistant en réalité à tester la résistance de l’entreprise jusqu’au point de rupture.Tests de résistance réguliers dans le cadre de Solvabilité II
Un test de résistance, comme son nom l’indique, teste la résilience d’une entreprise confrontée à une conjoncture défavorable. Un ensemble de scénarios économiques négatifs pour l’entreprise sont définis, tels que la hausse des taux d’intérêt ou la chute des marchés ; l’entreprise doit alors calculer si elle dispose de fonds propres suffisants pour y faire face. À l’occasion de la conférence Stress Testing and Operational Risk for Insurers (Tests de résistance et risques opérationnels pour les assureurs) qui s’est tenue en octobre, les différents intervenants ont fait part de leurs expériences et prodigué des conseils sur la façon de mettre en œuvre des tests de résistance efficaces.
« Un test de résistance, c’est comme un radar », a dit aux délégués Dan Wilkinson, Directeur des risques pour l’Europe chez Navigators. « C’est avant tout un signal qui vous permet de repérer un élément et vous fournit une approximation du niveau de risque encouru par votre entreprise. » Par comparaison, M. Wilkinson a rapproché le cœur du réacteur, à savoir le modèle technique utilisé pour quantifier les besoins en matière de fonds propres pour toutes les catégories de risque, à un examen IRM : il donne des informations très détaillées sur l’exposition à des risques spécifiques.
Sous Solvabilité II, les tests de résistance ne constituent pas des événements ponctuels sans suite. Les autorités de régulation souhaitent que les entreprises fassent de ces tests une partie intégrante de leur modèle économique, afin qu’ils soient au cœur de leur gestion des risques et de leur business plan.
Victoria Raffe, Responsable de la supervision du secteur des assurances au sein de la Financial Services Authority, l’équivalent de l’ACPR au Royaume-Uni (la FSA a été remplacée par la Prudential Regulation Authority et la Financial Conduct Authority depuis) a déclaré qu’il était important que les tests de résistance aient un effet substantiel sur la conduite des affaires. « Les tests de résistance et les analyses de scénario renforcent la confiance de la direction dans l’efficacité de son modèle économique et la pertinence de son business plan. Si les résultats n’ont aucune incidence sur votre business plan ou votre modèle économique, je crains fort que les contraintes que vous simulez ne soient pas assez fortes et que votre direction ne soit pas suffisamment impliquée. « En outre, je crains que cela ne satisfasse pas les organismes de supervision. »
Test de résistance inversé mesurant le point de rupture de l’entreprise
Solvabilité II entend également formaliser les publications des compagnies d’assurance relatives aux tests de résistance inversés. L’objectif de ces tests est de déterminer ce qui pourra amener l’entreprise au point de rupture, à savoir la rendre non viable. Neal Writer, Directeur Groupe pour l’évolution des risques chez Royal London, expliquait ainsi les différences : « Dans le cas d’un test de résistance classique, le scénario est défini et l’entreprise détermine si elle pourra disposer des fonds propres nécessaires pour lui éviter le défaut de paiement. Dans un test de résistance inversé, l’entreprise détermine des scénarios qui pourraient menacer sa survie et établit les mesures préventives à prendre pour être en mesure d’y faire face. » M Writer ajoutait que les tests de résistance inversés doivent se fonder sur des événements en se concentrant sur ceux qui sont susceptibles de causer le plus de préjudices. Solvabilité II exige que ces tests soient les plus sévères mais aussi les plus plausibles possible, et il incombera à chaque société de définir les scénarios qui répondront à ces critères et qui satisferont à la fois le Conseil d’Administration et les organismes de supervision. Kevin Borrett, Directeur R.-U. des risques chez Unum, estime que les entreprises doivent faire preuve d’ouverture d’esprit dans leur façon d’approcher ce processus. « Efforcez-vous de sortir des sentiers battus. N’oubliez pas que lorsque vous élaborerez le cadre des tests de résistance inversés, vous serez influencé par vos préférences personnelles. » « Envisagez d’abord le contexte puis réfléchissez aux scénarios, aux évènements extérieurs et aux évènements émergents qui préoccupent votre Conseil d’Administration. Une fois que vous aurez commencé à définir des scénarios potentiels, observez leurs répercussions sur votre modèle économique et examinez ensuite leurs conséquences sur les fonds propres. »Quand l’entreprise atteint-elle le « point de rupture » ?
L’une des grandes difficultés de l’élaboration de tests de résistance inversés efficaces réside dans l’identification de ce qui rend l’entreprise non viable. Cela, comme un certain nombre d’intervenants l’ont souligné, peut se produire bien avant que la société ait épuisé ses fonds propres. « Le moment à partir duquel les fonds propres ou les liquidités de la société sont épuisés n’est pas obligatoirement le seul moment où le business plan ou le modèle économique de l’entreprise s’écroule,», précise M. Writer. « Convenir de ce qui rend l’entreprise non viable est l’un des aspects essentiels de l’élaboration d’un test de résistance efficace. »
Les intervenants ont souligné que les sociétés doivent avoir une vue d’ensemble du contexte lorsqu’elles examinent ce qui pourrait remettre en cause leur viabilité.
« Vous devez vous demander quels sont les aspects non financiers susceptibles d’entraîner la défaillance de l’entreprise », a déclaré M. Borrett. « Vous devez y réfléchir en prenant en compte vos clients et les autres parties prenantes de votre activité. À cet égard, le risque de réputation est primordial. La difficulté consiste à savoir comment quantifier ces risques. »
Ce message a été repris par Mme Raffe. « S’il vous plaît, ne vous arrêtez pas aux données financières, vous feriez alors une grosse erreur », a-t-elle demandé. « Je constate une tendance à ne prendre en compte que les exigences en matière de fonds propres, les liquidités, etc. en oubliant les autres aspects importants : votre relation avec vos clients, ce qu’ils pensent, votre réputation, la qualité des fonds propres. C’est la situation dans son ensemble qu’il vous faut prendre en compte. »
Les tests de résistance Solvabilité II : une question de culture
Enfin, Mme Raffe a réitéré l’importance de l’adhésion de l’encadrement supérieur et de la nécessité d’intégrer la culture du risque dans l’organisation. « Ce n’est pas qu’une question de processus, c’est aussi culturel. Il est nécessaire que cette culture soit « internalisée » et qu’elle soit mise en pratique concrètement au sein de l’entreprise. En tant qu’organisme de supervision, nous n’avons pas forcément le temps de voir tout ce que vous faites dans le cadre de ce processus, mais ce que nous vous demanderons, c’est : « Qu’est-ce qui a changé en conséquence ? » — Pour vous abonner à la liste de diffusion gratuite de Solvency II Wire, articles en français uniquement, veuillez cliquer ici. Cet article a préalablement été publié en anglais le 08/11/2011. Toutes les citations directes doivent être confrontées à leur version originale en anglais. Solvency II Wire Français[adsanity id=1582939 align=aligncenter /]
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