Modèles émergents pour l’ORSA

parrainé par

[widget id=”adsanity-single-2″]

Cet article a préalablement été publié en anglais le 11/03/2015. Toutes les citations directes doivent être confrontées à leur version originale en anglais.

REMARQUE

Jan ParnerL’organisme de supervision danois observe des modèles émerger dans la façon dont les assureurs pour conduisent l’ORSA, qui constitue la clé de voûte de Solvabilité II. Jan Parner, directeur général adjoint de l’organisme de supervision danois (FSA) analyse l’essor d’une positif de la standardisation et la déconnexion entre les fonds propres et le business plan.

Au commencement de l’ORSA

En 2008, la FSA danoise a introduit une exigence de fonds propres fondée sur le risque à respecter parallèlement au régime Solvabilité I existant, ce qui constituait un premier pas vers l’introduction de Solvabilité II. Rapidement, il est apparu que la majorité des entreprises traitaient le nouveau régime prudentiel comme une contrainte réglementaire déconnectée de la planification stratégique et des opérations quotidiennes de l’entreprise. L’absence d’un « test d’utilisation » et le « chaînon manquant » entre la planification stratégique et l’exigence de fonds propres nous ont conduits deux ans plus tard à décider d’introduire une exigence de type ORSA. Nous avons demandé aux sociétés qu’elles évaluent leur solvabilité sur une base individuelle tout au long de la période couverte par le business plan, rallongée pour la circonstance à une durée de 3 à 5 ans, beaucoup plus longue que la période d’une année couverte par la mesure du SCR. Les rapports afférents à cette exigence de type ORSA ont été présentés à la FSA sur la base du volontariat jusqu’en 2013. Le processus et le rapport étaient soumis à examens et à inspections sur site. À partir de 2014, à la suite de la publication des orientations préparatoires de l’AEAPP, la présentation annuelle d’un rapport d’ORSA est devenue obligatoire.

La standardisation : une tendance positive

Après avoir examiné les rapports d’ORSA soumis sur la période, nous constatons une tendance vers des processus plus standardisés, qui se reflète également dans le sommaire de ces rapports. Les plus grands acteurs du secteur  semblent concevoir le processus et le contenu du rapport en interne alors que la majorité des plus petites entreprises ont fait appel à des consultants extérieurs. Jusqu’à présent, cette normalisation a contribué de façon positive à améliorer la qualité à la fois du processus ORSA et du rapport en découlant, en particulier chez les plus petits acteurs.

Déconnexion entre la stratégie et les fonds propres

Un examen plus approfondi de la nature des processus ORSA que nous avons étudiés a révélé que trop souvent les assureurs approchaient le processus comme un exercice de conformité réglementaire. Bien que nous recevions souvent des commentaires selon lesquels le processus ORSA a contribué à mieux comprendre l’activité, les discussions sur ce qui pourrait se produire compte tenu du modèle économique et du plan stratégique retenus n’abordent que trop rarement les besoins éventuels de fonds propres nécessaires à la réalisation du plan. Il n’y a pas de lien entre les performances actuelles de l’entreprise, le budget pour les exercices suivants et les hypothèses sous-tendant le budget. Par exemple, nous avons vu le cas d’un assureur non-vie qui opérait avec un ratio combiné inférieur à 100. L’assureur envisageait de croître à un rythmeplus rapide que l’inflation afin de remédier à la situation. Au cours des entretiens avec la société, il est apparu toutefois que celle-ci considérait le nouveau volume d’affaires comme moins rentable que les affaires existantes, sans que cela ne fût pourtant pris en compte dans le besoin global de solvabilité découlant de l’exécution du plan, avec le risque de consommer trop de fonds propres. De même, nous avons vu des assureurs qui avaient investi dans des obligations d’État à haut rendement, mais qui n’avaient pas pris en compte que la charge en capital nulle préconisée par la Formule standard de Solvabilité II ne reflétait pas le risque de marché réel de l’investissement. En tant qu’autorités de surveillance, nous avons parfois l’impression que plutôt que de considérer le besoin de solvabilité individuel dans le cadre du processus ORSA comme un moyen d’adapter les fonds propres dans le cadre de la mise en œuvre du plan opérationnel, les sociétés pensent qu’il s’agit ni plus ni moins d’un exercice modification du SCR dans le cadre de Solvabilité II afin de couvrir l’exploitation des 12 mois à venir. De même, les entreprises oublient parfois qu’identifier un risque donné peut non seulement donner lieu à une réflexion sur les fonds propres, mais peut également conduire à une réflexion sur la façon de contrôler ou d’atténuer le risque. Dans l’exemple de l’investissement dans des obligations d’État mentionné ci-dessus, cela signifie simplement évaluer comment réagir face à une dégradation éventuelle de la note de crédit.

Examen du test d’utilisation

Bien que nous pratiquions l’ORSA depuis plusieurs années, nous observons toujours des entreprises peiner à intégrer pleinement l’ORSA dans leur planification – ce que l’on appelle le « test d’utilisation ». Alors que l’ORSA permet d’examiner certains aspects du plan, d’autres sont négligés ou ignorés. Par exemple, lorsque vous concevez un plan de croissance, l’ORSA prendra en compte le fait que le SCR sera susceptible d’augmenter en cours d’exécution du plan. Toutefois, si, dans le cadre du plan, un changement stratégique de canal de distribution est décidé, cela ne donne pas lieu à une évaluation des besoins de fonds propres futurs. De même, on peut constater un défaut de mise en œuvre du test d’utilisation dans la façon de traiterle non-respect des hypothèses sous-jacentes au plan opérationnel. Une entreprise peut très bien mener un processus ORSA approfondi fondé sur une stratégie donnée et ensuite travailler sur un plan opérationnel et sur les risques y afférents sur la base d’un ensemble d’hypothèses sous-jacentes qui auront un impact essentiel sur les résultats du plan. De fait, il manque souvent une identification correcte de l’ensemble des hypothèses essentielles sous-tendant le plan. En outre, il y a peu ou pas de réflexion sur les scénarios dans lesquels ces hypothèses ne sont pas respectées ou s’avèrent incorrectes. Trop souvent, la simulation de différents scénarios concernant les hypothèses les plus importantesest absente du processus d’ORSA. Ceci explique le fait qu’il n’y ait pas de partie consacrée à un traitement par anticipation de problèmes futurs éventuels et de leurs incidences sur les fonds propres.

Trois enseignements

Nous retirons à ce jour trois enseignements de notre revue des rapports ORSA. Tout d’abord, utilisez pour parler des risques un langage qui permette à tous les membres du conseil et de la direction générale de participer à la réflexion. Il est clair que les personnes ayant une formation économique ont une facilité naturelle à débattre des risques économiques, que les spécialistes en investissement considèrent qu’un grand nombre de questions complexes sont maîtrisées par leurs interlocuteurs et que les actuaires sont enclins à utiliser leur jargon dès lors qu’il est question de risque actuariel. Il n’en reste pas moins vrai que la réflexion sur les risques que conduit ou que pourra conduire l’entreprise lors de la phase d’élaboration du business plan ne sera fructueuse que si elle va au-delà des seules contributions techniques. Par exemple, un changement de jurisprudence survenant au fil du temps pourra avoir des répercussions négatives sur une branche d’activité donnée. Ensuite, évaluez tous les risques. Trop souvent, l’accent est mis sur les risques définis dans la Formule standard plutôt que sur les risques plus difficiles à appréhender. Ces derniers incluent les risques afférents aux actions des concurrents et aux canaux de distribution, le risque de réputation et, plus particulièrement, les risques découlant d’évolutions qui  deviennent apparentes après plusieurs années. Pensez à l’impact d’évènements imprévus sur la formulation du contrat d’assurance, sur la sélection des risques, sur les exemptions de couverture et la tarification. Comment le marché est-il affecté par une augmentation de la fréquence et de la gravité des sinistres et quelle est la réponse de l’entreprise ? Enfin, intégrez les risques individuels à la stratégie existante de l’entreprise. Examinez l’impact des différents éléments de la stratégie sur les risques. Trop souvent, le « chaînon manquant » entre la stratégie et les fonds propres nécessaires à l’activité de l’entreprise n’apparait pas clairement. Cela fait partie du test d’utilisation.

Pas à pas dans la bonne direction

Notre expérience nous a appris que ni le processus ni le rapport ORSA ne seront parfaits à la première tentative. Mais si, à l’occasion de discussions sur l’ORSA, vous êtes amenés à y voir plus clair sur les perspectives de l’entreprise, c’est que vous êtes sur la bonne voie. — L’auteur est le directeur général adjoint de l’Autorité des services financiers (FSA) du Danemark. Les opinions exprimées sont celles de l’auteur. Pour vous abonner à la liste de diffusion gratuite de Solvency II Wire, articles en français uniquement, veuillez cliquer ici. Cet article a préalablement été publié en anglais le 11/03/2015. Toutes les citations directes doivent être confrontées à leur version originale en anglais. Solvency II Wire Français

[widget id=”adsanity-single-2″]

]]>

Print Friendly, PDF & Email
Share: