ORSA / Solvabilité II, un processus et non un rapport

Cet article a préalablement été publié en anglais le 30/07/2011. Toutes les citations directes doivent être confrontées à leur version originale en anglais. Saisissez ‘ORSA’ dans Google et vous trouverez des choses telles que Occupational Road Safety Alliance, Orbit Reconstruction Simulation and Analysis ou une localité du comté de Dalarna en Suède. Naturellement, l’ORSA que nous évoquons ici est le processus « Own Risk Solvency Assessment » (ou Évaluation interne des risques et de la solvabilité) décrit en 2008 par l’Autorité européenne des assurances et des pensions professionnelles comme le « cœur de Solvabilité II », un message rappelé aux participants du 5e Sommet Solvabilité II tenu à Londres en juillet. EIOPA logoL’importance de l’ORSA pour Solvabilité II a été mise en exergue par Iwona Krasniewska, Senior Expert – Solvabilité II à l’AEAPP, lors de son message aux délégués : « vous ne devez pas oublier que Solvabilité II repose sur trois piliers, et que l’ORSA, qui est l’âme du deuxième pilier, est le fondement du système Solvabilité II. »

ORSA / Solvabilité II, un processus et non un rapport.

L’ORSA, comme beaucoup d’orateurs l’ont souligné, n’est pas un rapport, c’est un processus. Le processus donne lieu à un rapport, mais c’est un processus qui concerne l’ensemble de l’organisation. Le processus permet d’évaluer le besoin global de solvabilité de l’entreprise au-delà des exigences de fonds propres définies dans le 1er Pilier. L’ORSA souligne la relation entre l’exposition actuelle et future de l’entreprise et les besoins de capital générés par cette exposition. Fergus Mackie, Insurance Risk Director chez Aviva, a expliqué ce que l’ORSA signifie pour les entreprises : « L’ORSA est conçu pour s’assurer que vous comprenez les risques que vous prenez et pour démontrer à votre direction et aux instances de régulation que vous comprenez ces risques. Il permet également de vérifier que vous avez un processus pour gérer les le couple risque / rendement. » Dans ses directives de 2008, l’AEAPP ou Autorité européenne des assurances et des pensions professionnelles (alors dénommée Comité européen des contrôleurs d’assurance et de pensions professionnelles) décrivait l’approche holistique de cette règlementation (termes en gras rajoutés) : « L’Évaluation interne des risques et de la solvabilité peut être définie comme un ensemble de procédures et de processus utilisés pour identifier, évaluer, contrôler, gérer et déclarer les risques à court terme et à long terme auxquels une entreprise d’assurance (ou de réassurance) est ou pourrait être confrontée. » En outre, l’ORSA permettra de déterminer « les fonds propres nécessaires pour que soit à tout moment satisfait le besoin global de solvabilité de l’entreprise. »

Conception du processus ORSA

Le processus ORSA intègre une forte composante qualitative et prend en compte les conséquences de tous les risques significatifs (risques de souscription, de marché, de crédit, de réputation et stratégiques par exemple) qui pourraient affecter la capacité de l’entreprise à honorer ses obligations. Il pourra également prendre en compte les prévisions d’activité de la direction et des facteurs externes tels que les perspectives économiques. En résumé, il porte sur la connaissance de l’entreprise par la direction. L’ORSA intègre à la fois les aspects capitalistiques et la gestion des risques dans la direction des affaires de l’entreprise, et prend en compte les activités et les perspectives de risque de l’entreprise sur un horizon de 3 à 5 ans. AvantageÉvoquant le futur de la gestion des risques dans le cadre de Solvabilité II, Raphael Borrel, Head of Solvency Solutions chez Avantage, a déclaré : « L’un des éléments clés du processus ORSA est de définir un cadre d’appétence au risque qui sous-tendra la réalisation des objectifs stratégiques. Vous ne pouvez pas avoir un processus ORSA efficace si le cadre de l’appétence au risque n’est pas clairement lié à la stratégie. » Ce lien doit être établi grâce à une combinaison d’engagements qualitatifs (préférences de risque) et de limites quantitatives (tolérance au risque et limites de risque).

Mise en application du processus ORSA

Les orateurs ont décrit en détail les solutions utilisées pour la mise en œuvre d’ORSA dans leurs entreprises respectives. Un certain nombre de thèmes communs, tels que le risque, l’approbation par la direction et les spécificités du rapport ORSA ont pu ressortir des présentations et des discussions qui ont suivi. SecondFloor« Le risque doit être intégré dans toutes les sections du rapport », selon Nilanjan Mukherjee, Solvency II Project Manager chez SecondFloor. S’exprimant lors d’un débat sur la mise en œuvre pratique d’ORSA, il a souligné l’importance des facteurs de risque lors de la mise en œuvre du processus et de la rédaction du rapport. « Chaque hypothèse prise en compte doit être évaluée à l’aune du risque », dit-il. « Nous avons tendance à isoler le risque dans une boîte, mais il devrait être abordé dans chaque section afin de créer une vision aussi holistique et linéaire que possible ». AtradiusJan Piekoszewski, Solvency II Programme Manager chez Atradius, a évoqué l’importance d’une approbation précoce par la direction. « Vous devez vous rappeler qu’il ne s’agit pas de restructurer la société, mais de trouver des moyens d’améliorer et d’ajouter de la valeur au système actuel de gestion du risque de la société. Nous avons créé une plate-forme de communication ORSA pour impliquer les différentes parties de l’entreprise à un stade précoce, si bien que nous avons désormais des chefs de département qui s’approprient le processus ORSA. »

Le document ORSA

Bien que l’ORSA soit un processus, la discussion sur les aspects pratiques ne manqua pas d’aborder le thème des obligations déclaratives, que ce soit du point de vue du régulateur ou en interne. Piekoszewski a indiqué que le rapport devait déclencher une action de la direction. « Nous avons déjà mis en place des processus de gouvernance et de gestion du risque. Aussi, si l’ORSA se limite juste à être un autre document qui doit être approuvé par le Conseil au titre de Solvabilité II, il est certain que cela ne va pas enthousiasmer le Conseil. » « Si vous passez beaucoup de temps sur quelque chose et que cela ne donne lieu à aucune action », a-t-il poursuivi, « cela n’apporte aucune valeur ajoutée. » Brian Abrey, responsable de Solvabilité II chez Old Mutual a évoqué la nécessité de créer un document de travail. « L’ORSA a réussi à être quelque chose qui semble légitime et concret pour notre Conseil d’administration. Cela ne peut pas être un document théorique. » Il a mentionné le problème des rapports d’évaluation individuelle des fonds propres (Individual Capital Assessment, ICA) que doivent actuellement produire les assureurs au Royaume-Uni et qui sont tout simplement archivés une fois qu’ils ont été soumis à l’autorité de régulation. « Avec l’ORSA, vous ne pouvez pas faire ça », dit-il. « C’est quelque chose qui doit refléter le fonctionnement quotidien de l’entreprise et les processus ORSA sous-jacents au sein de l’entreprise sur une base ad-hoc, quotidienne, mensuelle, voire annuelle. » Abrey a fait remarquer que le rapport ORSA devait être soumis au superviseur au moins une fois par an et que Solvabilité II exige que tous les rapports ORSA soient communiqués. « C’est important car certaines entreprises peuvent choisir de ne pas produire de rapports intermédiaires dans un format de reporting ORSA afin d’éviter de déclencher l’obligation déclarative ».

« Moins, c’est mieux »

Il y eut aussi quelques échanges de vues sur la longueur du rapport et une large majorité a convenu que consensus étant que « Moins, c’est mieux ». Parce que le but du rapport est de fournir une image de ce que le Conseil est pour l’essentiel censé déjà savoir, il doit être concis. Un panéliste a suggéré que si vous n’êtes pas capable de décrire le risque en dix pages, cela n’est plus d’aucune utilité pour le Conseil. Tandis que d’aucuns ont fait valoir que la longueur du rapport devait être proportionnée à la taille de l’entreprise, ils ont malgré tout convenu que le rapport devrait être « facile à lire » et présenter un aperçu des risques de l’entreprise et de sa situation en termes de solvabilité.

Accent porté sur le 2e Pilier

De nombreux délégués partageaient le sentiment que beaucoup d’entreprises n’avaient pas encore totalement assimilé l’importance d’ORSA. Compte tenu de la prééminence d’ORSA au sein de Solvabilité II, les entreprises feront bien de s’impliquer non seulement en interne, mais également auprès des autorités de régulation. Mme Krasniewska a confirmé que l’AEAPP ouvrira une consultation publique sur l’ORSA à partir de début novembre (plus de détails en cliquant ici). Elle a rappelé aux délégués que Solvabilité II est un processus d’apprentissage, tant pour les entreprises que pour les régulateurs. « L’AEAPP serait ravie de recueillir les commentaires et feedbacks des professionnels sur les projets de règlementations et de lignes directrices » dit-elle. « Pour avoir un système efficace, nous avons besoin que les entreprises et les superviseurs coopèrent ensemble et dialoguent plus encore entre eux. » Mais elle a tiré un signal d’alarme, indiquant que « pour le moment, elle pensait que le secteur était trop centré sur le 1er Pilier et qu’il sous-estimait la gestion des risques nécessaire au 2e Pilier. » [caption id="attachment_2670" align="aligncenter" width="576"]Orsa Sweden Orsa, Sweden ©jocke.[/caption] — Pour vous abonner à la liste de diffusion gratuite de Solvency II Wire, articles en français uniquement, veuillez cliquer ici. Cet article a préalablement été publié en anglais le 30/07/2011. Toutes les citations directes doivent être confrontées à leur version originale en anglais. Solvency II Wire Français [widget id=”adsanity-single-2″]]]>

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